Podría Apalancar Las Opciones Sobre Acciones Para Compensar La Compensación De Los Empleados

La empresa que investigue podría aprovechar las opciones sobre acciones Este es el final de la vista previa. Regístrese para acceder al resto del documento. Vista previa de texto sin formato: la empresa que investigue podría aprovechar las opciones sobre acciones para compensar la compensación de los empleados. Explique su razonamiento. Basado en lo que descubrió en la e-Actividad, determine la mejor manera en que la empresa que investiga podría aprovechar las opciones sobre acciones para compensar la compensación de los empleados. Explique su razonamiento. La empresa I de investigación fue PepsiCo. Las opciones sobre acciones ofrecen al empleado la posibilidad de comprar acciones de la acción a un precio determinado, independientemente del precio de mercado, dentro de un período determinado. PepsiCo ofrece a sus empleados opciones sobre acciones por un monto igual a 10 del salario base. Los empleados comparten las victorias y derrotas de la empresa cuando el precio de la bolsa sube o baja. Equilibrar el trabajo y la vida personal se centra en los beneficios y la estrategia que se orienta en la fiabilidad del pago elimina los componentes que están asociados con el riesgo de no recibir compensación en el caso de que por cualquier motivo, la empresa no recibirá los retornos esperados, Si el mercado bursátil cae los precios de la empresa. El gasto de compensación basado en acciones fue de 352 millones en 2010, 227 millones en 2009 y 238 millones en 2008. Al cierre de 2010, 154 millones de acciones estaban disponibles para futuras subvenciones basadas en acciones y al cierre de 2011, 136 millones de acciones estaban disponibles Para futuras subvenciones basadas en acciones. Los expertos creen que convertir a los empleados en accionistas aumenta su lealtad a la empresa y conduce a un mejor desempeño. Semana 5 Discusión 2 ampquotCost de Capitalampquot Por favor, responda a lo siguiente: Analizar las diversas formas de determinar el costo del capital y determinar cuál es el más difícil de conseguir. Explique su razonamiento. AmpquotCost of Capitalampquot Analizar las diferentes maneras de determinar el costo del capital y determinar cuál es el más difícil de acertar. Explique su razonamiento. A) El modelo de fijación de precios de activos de capital (CAPM), este método implica una relación lineal entre riesgo y rendimiento, como sigue. Rs Rf b (Rm - Rf) Rs tasa de rendimiento esperada del activo Rf tasa de rendimiento libre de riesgo esperada (valor temporal del dinero) b volatilidad del activo en relación con el mercado Rm tasa de rendimiento esperada en el mercado El CAPM Es comúnmente utilizado por las corporaciones para calcular el costo del capital para la presupuestación de capital o los propósitos de combinación de negocios, por los servicios públicos en la fijación de tarifas y por los profesionales de inversión en la fijación de precios de valores y la construcción de carteras. Pero, con este método es difícil estimar la cartera de mercado y su volatilidad. Muchos habían dicho que el CAPM es inútil en la aplicación práctica y el modelo ha fallado como una herramienta de predicción en las pruebas utilizando datos históricos. El principal problema del CAPM es porque se basa en demasiadas suposiciones poco realistas, suposiciones tales como asumir la tasa libre de riesgo cuando se toman préstamos o prestan, asumiendo que la imperfección de los mercados no existe. Sin impuestos, sin costos de transacción, no con restricciones sobre la venta en corto, los inversores pueden comprar o vender activos en cualquier incremento, pero la cantidad total de activos nunca cambia. Ver documento completo Haga clic para editar los detalles del documento. Haga clic en el botón Únete para obtener más detalles o para registrarse en línea. Inicio 187 Artículos 187 Investigación sobre la propiedad de los empleados, el desempeño corporativo y la remuneración de los empleados A lo largo de los años, la NCEO ha realizado e informado sobre investigaciones sobre la propiedad de los empleados y el desempeño corporativo. La investigación llega a una conclusión muy definida: la combinación de propiedad y gestión participativa es una poderosa herramienta competitiva. Ni la propiedad ni la participación por sí sola, sin embargo, logran mucho. Los hallazgos se aplican con mayor claridad a las empresas de capital cerrado. La relación entre ESOPs y el desempeño corporativo en las empresas públicas es más ambigua. Investigaciones limitadas sobre planes de compensación de renta variable de base amplia han encontrado resultados positivos. Estudios sobre ESOPs y el desempeño corporativo en empresas públicas llegan a conclusiones más mixtas. ESOPs y Desempeño Corporativo El estudio Rutgers 2000 En el estudio más grande y significativo hasta la fecha del desempeño de ESOPs en empresas estrechamente celebradas, en 2000 Douglas Kruse y Joseph Blasi de Rutgers University encontraron que las ESOPs aumentan las ventas, el empleo y las ventas / Alrededor de 2,3 a 2,4 por año sobre lo que se habría esperado ausente un ESOP. Las compañías de ESOP también son algo más probables todavía estar en negocio varios años más adelante. Esto es a pesar (o quizás debido a) el hecho de que las compañías de ESOP son substancialmente más probables que las compañías comparables para ofrecer otros planes de beneficio de jubilación junto con su ESOP. Kruse y Blasi obtuvieron los archivos de Dun y Bradstreet en las empresas de ESOP que habían adoptado planes entre 1988 y 1994. A continuación, emparejaron a estas compañías con empresas que no eran de ESOP y que eran comparables en tamaño, industria y región. Luego buscaron cuáles de estas compañías tenían datos de ventas y empleo disponibles durante un período de tres años antes de que los planes comenzaran y tres años después. Los datos de crecimiento de las ventas y del empleo se compararon entonces para cada año para cada empresa emparejada. También revisaron las presentaciones de las compañías con el Departamento de Trabajo para determinar cuáles de las compañías tenían otros planes de beneficios orientados a la jubilación. Finalmente, buscaron ver qué porcentaje de las empresas permanecieron en el negocio en el período 1995 a 1997. El proceso produjo 343 empresas ESOP y 343 pares para la muestra total. Sin embargo, los datos perdidos significaban que sólo se disponía de datos de empleo para 254 empresas ESOP y 234 pares, 138 empresas ESOP y 77 pares para ventas y 115 empresas ESOP y 65 pares para ventas / empleado (algunas empresas de par podrían utilizarse para más de una ESOP). Los resultados mostraron que las empresas de ESOP se desempeñan mejor en el período posterior a la ESOP que su desempeño previo al ESOP hubiera pronosticado. La siguiente tabla muestra la diferencia en el período anterior a la ESOP a la ESOP para las empresas ESOP sobre el crecimiento de las ventas, el crecimiento del empleo y el crecimiento de las ventas por empleado: Crecimiento de las ventas por empleado Podría suponerse que las ventas por empleado no aumentarían en 2,3 por año, ya que las diferencias de crecimiento de las ventas y el empleo eran más o menos las mismas, pero los investigadores explican que las diferentes composiciones de las muestras para las medidas Simple comparación engañosa. El número relativo de crecimiento podría parecer pequeño a primera vista, pero proyectado a lo largo de 10 años, una empresa ESOP con estos diferenciales sería un tercio mayor que su emparejamiento no ESOP. El estudio Sobre la supervivencia de la empresa y el desempeño en las empresas privadas de ESOP se publicó en Compartir participación, utilidades y toma de decisiones en el siglo XXI (Emerging Group, 2004) Publishing Limited, pp.109-124. El estudio de 1986 NCEO El primer estudio para mostrar un vínculo causal específico entre la propiedad de los empleados y el rendimiento corporativo fue por Michael Quarrey y Corey Rosen de la NCEO. El estudio analizó el desempeño de las empresas de propiedad de los empleados durante cinco años antes y después de establecer sus planes de propiedad de los empleados (ESOP). Se indagó los efectos del mercado observando el grado de éxito de las empresas de propiedad de los empleados en relación con los competidores en los períodos previos y posteriores al período ESOP, y luego se restó la diferencia. Por ejemplo, si una empresa crecía 3 al año más rápidamente que sus competidores en el período anterior a la ESOP y 6 por año más rápido en el período posterior a la ESOP, habría una diferencia de 3.0 atribuible al ESOP, siendo iguales. El estudio encontró que las empresas de ESOP tuvieron tasas de crecimiento de las ventas 3,4 anuales más altas y tasas de crecimiento del empleo de 3,8 por año más altas en el período posterior a la ESOP de lo que se esperaría basándose en el desempeño previo al ESOP. Sin embargo, cuando las empresas se dividieron en tres grupos según su gestión participativa, sólo las empresas más participativas mostraron una ganancia. Estas empresas crecieron 8 a 11 por año más rápido de lo que se esperaba que crecieran, mientras que el grupo medio hizo lo mismo, y el grupo inferior mostró una disminución en el rendimiento. Sin embargo, la participación por sí sola no es suficiente para mejorar el rendimiento. Un gran número de estudios muestran que el impacto de la participación ausente de propiedad es de corta duración o ambigua. La propiedad parece proporcionar el pegamento cultural para mantener la participación. El economista de estudios de Nueva York y Washington Gorm Winther y sus colegas de Nueva York y Washington siguieron el estudio de NCEO, utilizando el mismo diseño de investigación pero diferentes muestras, una de las 25 empresas de propiedad de empleados en el Estado de Nueva York y una de 28 Estado de Washington. En ambos estudios, la propiedad de los empleados per se tuvo poco o ningún impacto en el desempeño corporativo, pero un impacto sustancial cuando se combinó con la gestión participativa. En Washington, las empresas que combinaron la propiedad y la participación crecieron en el empleo 10,9 por año más de lo que se esperaba. Las ventas crecieron 6 por año más. Los resultados de Nueva York usaron correlaciones y no se pueden comparar directamente, pero los resultados estaban en la misma dirección. En Washington, las empresas mayoritarias propiedad de los empleados que se gestionaban de manera participativa lo hicieron aún mejor. El estudio de Washington también encontró que el efecto sinérgico de la propiedad y la participación no se redujo incluso cuando las empresas del grupo de control no tenían propiedad de los empleados, pero tenían programas de participación en los beneficios y participación. Estudio de la GAO En 1987, la Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos (GAO) realizó un estudio antes y después utilizando una metodología similar, pero abarcó a 110 empresas y se centró en la productividad y la rentabilidad. Las medidas utilizadas por la GAO fueron controvertidas porque supusieron que las empresas de propiedad de los empleados no aumentaron la compensación global cuando crearon un ESOP. De hecho, parece que aproximadamente la mitad de todas las empresas de ESOP aumentan la compensación, y pocos la disminuyen. Los resultados de la GAO son probablemente demasiado conservadores debido a esta suposición. El estudio de la GAO encontró que las ESOPs no tuvieron impacto en las ganancias, pero que las firmas de propiedad de los empleados manejadas participativamente aumentaron su tasa de crecimiento de la productividad en 52 por año. En otras palabras, si la tasa de crecimiento de la productividad de una empresa era de 3,0 por año, sería de 4,5 después de un ESOP. El estudio de Brent Kramer Aunque el estudio no cumple con los estándares para un estudio cuasi-científico, un intrigante análisis de 328 empresas mayoritariamente propiedad de ESOP por Brent Kramer en 2008 encontró que estas compañías tenían ventas por empleado que son 8,8 mayores que las no - - ESOP empresas. 100 empresas de ESOP mejor que las que tenían más de 50 pero no 100. Las empresas más pequeñas y las empresas con mayor valor de cuenta de ESOP por empleado también mejoraron. La influencia de los empleados en los nuevos productos, el diseño del trabajo y la comercialización de todos ellos también estaban fuertemente relacionados con los resultados de desempeño, con cada aumento de un punto en la influencia de los trabajadores en la medida combinada de estos tres factores (en una escala de cinco puntos) En las ventas de la empresa ESOP por ventaja del empleado, El estudio no demuestra que tener un ESOP por sí mismo causa estos beneficios de rendimiento porque no es un antes y un después del estudio. Su diseño no puede excluir la posibilidad de que las empresas con mejores resultados sean más propensas a tener ESOP en primer lugar. Sin embargo, los correlatos del desempeño están menos sujetos a este problema de gallina y huevo y proporcionan una visión útil de lo que hace que un ESOP funcione, particularmente en su muy fuerte confirmación de la importancia de la participación de los empleados. El estudio de Kramers, la propiedad de los empleados y los efectos de la participación en los resultados de la empresa, fue su tesis doctoral para la City University de Nueva York. Un documento de trabajo de 2012 publicado por el Buró Nacional de Investigación Económica, Douglas Kruse y Joseph Blasi de Rutgers y Richard Freeman de Harvard concluyen que la relación entre la remuneración del trabajador y el desempeño de la empresa Que las formas capitalistas compartidas de pago están asociadas con supervisión de alta confianza, participación en las decisiones y el intercambio de información, y con una variedad de percepciones positivas de la cultura de la empresa. En el nivel de la empresa, las formas de recompensa compartida están asociadas con una menor facturación voluntaria y un mayor ROE sobre el patrimonio neto. Pero es la interacción entre el modo de compensación y las prácticas de trabajo y la cultura del lugar de trabajo que domina el impacto de la remuneración capitalista compartida sobre el volumen de negocios y los ROE. El capitalismo compartido es su término para ESOPs, planes individuales de compensación de acciones individuales y participación en beneficios. El estudio encontró que las ESOP tienen los efectos más consistentemente poderosos, seguidos por los planes de equidad ampliamente otorgados. Los datos fueron recopilados por el Great Place to Work Institute, la organización que produce las 100 mejores empresas para trabajar en América. Es quizás la base de datos más grande jamás compilada sobre las actitudes de los empleados, la cultura organizacional y los resultados de la empresa dirigidos a la propiedad de acciones de los empleados. Esta es la primera vez que los datos se han puesto a disposición de los estudiosos. El NCEO trabajó con el Great Place to Work Institute para que eso suceda. El conjunto de datos incluye las 780 empresas que se aplicaron a las 100 mejores empresas para trabajar en la competencia de América entre 2005 y 2007. Todos tienen más de 1.000 empleados y emplean colectivamente más de seis millones de personas. Había 305.339 empleados encuestados. Los datos incluyen tanto extensos resultados de la encuesta de 200-300 trabajadores elegidos al azar dentro de cada empresa como una evaluación de la cultura del lugar de trabajo realizada por el Instituto para 400 de las empresas. Los investigadores también recopilaron información financiera sobre el rendimiento de aproximadamente la mitad de las empresas del grupo que se negociaban públicamente. Una sexta parte de las empresas tenía un ESOP y 9,1 eran propiedad mayoritaria. Eso en sí es sorprendente. Las empresas ESOP, y en especial las ESOPs mayoritarias, están muy sobrerrepresentadas, tanto en los candidatos como en los ganadores, en estas mejores empresas para trabajar en comparación con su representación en empresas de tamaño similar. La proporción media de acciones que posee la ESOP es de 17,4, pero la mediana es de sólo 5,9 porque muchas empresas son públicas. Las ESOP también reducen significativamente la intención de volumen de negocios y están fuertemente relacionadas con la percepción de los empleados sobre el grado de compromiso y su percepción de que su empresa es un gran lugar para trabajar. Por ejemplo, los coeficientes de regresión para ESOPs y puntajes de compromiso indican que tener una mayoría de ESOP aumenta las puntuaciones de compromiso y el gran lugar para trabajar las puntuaciones del índice de alrededor de 5 sobre lo que estaría ausente un ESOP. Eso puede no parecer un gran número, pero dado que es más grande que cualquier otra variable en el modelo (participación en beneficios y opciones), es significativo. Al explicar el comportamiento organizacional, un factor que explica 5 de la variación en sí mismo, dadas todas las muchas cosas que pueden afectar el comportamiento o son impredecibles, es muy significativo. La mayoría de las ESOP tenían esa misma influencia sobre la intención de la facturación, otra vez mayor que cualquier otro factor. En cuanto al desempeño financiero, los investigadores sólo pudieron mirar a las empresas públicas con ESOPs, que generalmente tenían planes muy pequeños (alrededor de 5 propietarios). Los ESOPs de propiedad mayoritaria están todos de cerca y los datos financieros no están disponibles. Las ESOPs no tuvieron un efecto independiente significativo sobre el retorno sobre el patrimonio, pero la combinación de ESOPs u otros enfoques compartidos del capitalismo con el compromiso de los empleados fue 3,9 mayor que para las firmas sin esta combinación. Sin embargo, el compromiso por sí solo tampoco tuvo un impacto significativo. Las ESOPs, como todas las demás medidas compartidas del capitalismo, tienen un impacto muy limitado en el desempeño financiero (medido por el Retorno sobre Activos), pero cuando se combinan con altas calificaciones de participación de los empleados tiene un impacto significativo. Los datos de encuestas de las encuestas sociales de 2002, 2006 y 2010 también muestran que las personas que son dueños de empleados son de 40 a casi 50 menos propensas a decir que buscarán un trabajo en el próximo año en comparación con los no propietarios. El impacto de ESOPs en la remuneración del empleado y desempleo Una reacción a las conclusiones antedichas pudo ser que las compañías de la propiedad del empleado hacen mejor porque substituyen la acción para los sueldos o los beneficios. Un estudio realizado en 1998 por Peter Kardas y Jim Keogh del Departamento de Desarrollo Comunitario, Económico y Económico de Washington y Adria Scharf de la Universidad de Washington muestra que, de hecho, los empleados son significativamente mejor compensados ​​en las empresas de ESOP - ESOP empresas. Utilizando los datos de empleo y salarios de 1995 del Departamento de Seguridad del Empleo del Estado de Washington y los datos de 1995 sobre los beneficios de jubilación de una encuesta de empresas y del formulario de impuestos federales 5500, el estudio comparó 102 empresas ESOP con 499 compañías de comparación en términos de clasificación industrial y Empleo. En términos de salarios, el salario medio por hora en las empresas ESOP fue de 5 a 12 más alto que el salario medio por hora en las empresas de comparación, dependiendo del nivel de salario de los que se comparan. El estudio encontró que el valor promedio de todos los beneficios de jubilación en las empresas ESOP era igual a 32.213, con un valor promedio en las compañías de comparación de alrededor de 12.735. En cuanto a los activos del plan de jubilación que no sean ESOP, las empresas de ESOP tuvieron un valor promedio de 7.952, comparado con 12.735 para las empresas que no pertenecen a ESOP. Dado que el ESOP típico es en realidad alrededor de 20 invertidos en activos diversificados que no sean acciones de la compañía, los empleados de las empresas de ESOP habrían tenido tanto en activos diversificados como los empleados tendrían en todos los activos en empresas que no son ESOP. En las empresas de ESOP, la contribución media de las empresas por empleado por año se situó entre 9,6 y 10,8 por año, dependiendo de cómo se mida. En las empresas que no pertenecían a ESOP, se situó entre 2,8 y 3,0. En el Capitalismo de los Empleados o el Socialismo Corporativo Amplio basado en la propiedad de acciones de los empleados, E. Han Kim de la Universidad de Michigan y Page Ouimet de la Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill (en sumisión a esta redacción), encontró que ESOPs poseer menos de 5 de las acciones de la empresa tienen un efecto pequeño pero positivo de 0,8 sobre la remuneración total, mientras que en las empresas en las que la ESOP posee más de 5, la compensación total es de 5,2 más alta. Cuanto mayor sea el apalancamiento asociado con la ESOP, menor será el aumento en la compensación de los empleados, tal vez porque las empresas ejercer moderación en la compensación total en la cara de una mayor deuda. Por el contrario, la submuestra de las empresas en las que se estableció la ESOP conjuntamente con la disminución de las ventas tuvo una compensación total más baja (2,8 para las ESOP pequeñas y 6,3 para las ESOP grandes). En un proyecto de 2010 financiado por la Fundación de Propiedad de Empleados, el NCEO hizo un extenso análisis de las empresas de ESOP utilizando datos de los informes del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos 5500. A diferencia de la investigación anterior, el estudio compiló cuidadosamente datos de múltiples planes dentro de una sola compañía. Tampoco fue una muestra. Observamos que todas las empresas de ESOP cuyos datos están disponibles en comparación con todos los planes de jubilación. El estudio encontró que las empresas de ESOP son más propensas a ofrecer un segundo plan de contribución definida (DC) que las empresas que no son ESOP. 56 comparado con 47. Teniendo en cuenta solamente los activos de DC originalmente aportados por la compañía, los participantes de ESOP tienen aproximadamente 2,2 veces más en sus cuentas que los participantes en compañías comparables no ESOP con planes DC y 20 activos más en general. En comparación con el promedio de las empresas ESOP con un plan DC contribuyó con 2.533 por participante activo a su plan principal ese año. En otras palabras, Sus ESOP que otras compañías contribuyeron a su plan de DC principal. Control para la edad del plan, el número de empleados y tipo de negocio aumenta la ventaja de ESOP a 90 a 110 sobre las compañías no-ESOP en nuestra muestra. La crítica más consistente de ESOPs ha sido que estos planes son demasiado riesgosos como planes de jubilación. Sin embargo, los datos del Departamento de Trabajo para planes de jubilación con 100 o más participantes muestran que las ESOPs superaron los planes 401 (k) en 15 de los 20 años entre 1991 y 2010 y sólo se superaron en tres (dos eran iguales). También fueron menos volátiles durante ese tiempo, medido por las puntuaciones de la desviación estándar para los períodos 1991-2000, 2001-2010, 2006-2010 y 2008-2010 (los analizados.) La tabla siguiente proporciona un resumen de los hallazgos: Fuente: Boletín del Plan de Pensiones Privadas Tablas Históricas y Gráficos del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos Administración de Seguridad de los Beneficios a los Empleados, noviembre de 2012 La Encuesta Social General de 2017 encontró que 1,3 empleados con acciones de empleados La propiedad fue despedida en 2017 en comparación con una tasa de 9.5 para los empleados sin propiedad de los empleados. En 2010, los números fueron de 2,6 y 12,3 en 2006, los números fueron 2,3 en comparación con 8,6 y en 2002 12,1 y 2,6 El costo estimado en el desempleo ahorrado Las empresas públicas y ESOP En su estudio de 2008, citado anteriormente Kim y Ouiment de la Universidad de Carolina del Norte también encontró que ESOPs tienen un positivo Efecto en el valor de la empresa. Utilizando Tobins Q, una relación entre el valor de la acción de la empresa y su valor patrimonial en libros), encontraron que las ESOPs llevaron a un aumento de 8.12 en la valoración de la compañía en relación con la mediana de la industria. Las empresas con ESOP con menos de 5 propietarios mostraron un aumento en la valoración de 16 en relación con la mediana de la industria de las empresas con mayor ESOPs no mostró ni un aumento ni una disminución. El impacto del valor de la empresa se correlaciona positivamente con un mayor apalancamiento, quizás porque las compañías mantienen los costos de compensación global más neutrales. Para llevar a cabo su estudio, Kim y Ouiment estudiaron empresas públicas con ESOP entre 1980 y 2004 para las cuales pudieron determinar una fecha de adopción y para las cuales había suficiente antes y después de datos para realizar análisis durante un período de tiempo significativo. Encontraron 756 ESOPs públicos durante este tiempo, pero tuvieron los datos necesarios para 418. Por primera vez en los estudios de ESOP, los investigadores utilizaron la Lista Estándar de Establecimientos Estadísticos de la Oficina del Censo. La lista proporciona datos detallados sobre todas las formas de compensación, incluyendo edades, beneficios, política de licencia, indemnización por despido, etc. A partir de esto, los investigadores calcularon una medida de compensación total y beneficios. Estos datos fueron emparejados con los datos de Compustat sobre el desempeño de la empresa. Analizaron el desempeño durante cinco años antes y 10 años después de la creación del ESOP, excluyendo el año de adopción, con un plazo más corto para algunas de las empresas de muestra para una minoría de las empresas. Robert Stretcher, Steve Henry y Joseph Kavanaugh analizaron 196 compañías de ESOP publicadas en bolsa durante los años 1998 a 2004. Cada una de ellas, ESOP fue comparada con una compaía no-ESOP comparable. Este es uno de los pocos estudios de empresas públicas que usan la técnica de pares emparejados metodológicamente más rigurosa. Las empresas de ESOP obtuvieron rendimientos de activos superiores a los de las empresas que no pertenecían a ESOP en los siete años, márgenes de beneficio neto más altos en todos los cinco años en los que se disponía de datos comparables y mejores flujos de efectivo operativos en tres de los cinco años Donde los datos estaban disponibles. Los autores presentan los datos de cada año, y no como una sola medida de resumen. A continuación, mostramos nuestra propia media calculada de la diferencia para los años en cuestión: Rendimiento de los activos: 5.5 Margen de beneficio neto: 10.3 Flujo de efectivo operativo para los activos: .0.1 En varias otras medidas, las diferencias lograron significación estadística en menos de una mayoría De los años medidos. Teniendo en cuenta, entonces, que las diferencias reportadas pueden ser el resultado del azar, podemos calcular las medias de las diferencias año por año para cada una de estas medidas: Retorno sobre el patrimonio: 5.6 Tasa de crecimiento de las ventas: -0.8 Mercado a : 0,8 Ratio de endeudamiento: -2,9 Flujo de caja operativo a ventas: 0,4 Flujo de caja operativo por empleado: 5,7 En Cuando el trabajo tiene voz en el gobierno corporativo por Olubunmi Faleye, Vikas Mehrotta y Randall Morck (Oficina Nacional de Investigación Económica de Trabajo Paper, No. 11254, 2005), los autores analizaron 225 empresas públicas con 5 o más de las acciones de la compañía en poder de un ESOP. Encontraron que la productividad, Tobins q (una relación entre el valor de mercado de los valores de una empresa y los costos de reemplazo de sus activos tangibles), la inversión a largo plazo, el riesgo operativo y el crecimiento fueron peores en las empresas de propiedad de los empleados compañías. La mediana de Tobins Q para las empresas de ESOP, por ejemplo, fue 0,0975 y para las empresas que no son ESOP 1,026. El crecimiento medio anual de las ventas fue de 5,7 para las empresas de ESOP en comparación con 8,7 para las empresas que no son ESOP. La productividad total de los factores para las empresas de ESOP fue de -032 en comparación con .5 para las empresas de ESOP. El estudio examinó 100 ESOP y 115 empresas con otros planes de planes tenían que estar en vigor por lo menos cinco años antes de 1995. Los datos se recogieron para 1995 a 2001. En general, las empresas ESOP realizó menos bien que la comparación no-ESOP. Los autores argumentan que la voz de trabajo provoca el bajo desempeño, ya que los trabajadores votarían sus acciones para favorecer las políticas que subestiman la inversión, la investigación y el desarrollo para aumentar los salarios actuales. Ellos no especifican cómo los participantes en estos planes posiblemente podrían hacer eso, dado que normalmente votarían por los miembros de la junta y los auditores, a menudo no votan en absoluto, rara vez votan con mucha unanimidad y, en cualquier caso, suelen votar por Una pizarra de directores que no tiene ninguna oposición significativa. También hay una cuestión importante de si los planes de propiedad de los empleados están sobrerrepresentados en las industrias de bajo rendimiento. Los autores no controlan esta variable, aunque sabemos que la aerolínea, el acero y las industrias bancarias estuvieron fuertemente sobrerrepresentados entre los planes de propiedad de empleados públicos durante el período de estudio. Los autores controlan el desempeño económico previo (los cinco años anteriores al plan de propiedad de los empleados), pero en las industrias de la aerolínea y el acero, toda la industria sufrió severamente poco después de que se instituyeran estos planes. Los planes se crearon, en ambos casos, ya que las industrias estaban todavía en salud financiera razonable, pero enfrentando problemas futuros potencialmente graves, problemas que, de hecho, condujeron a la desaparición de muchas empresas en ambos sectores. En ambos casos, los planes tenían una participación mucho mayor que los planes normales. Sin embargo, los resultados parecen suficientemente sólidos para apoyar el argumento de que la creación de un plan de propiedad de los empleados no mejora el rendimiento y puede dañarla si no se combina con una cultura de propiedad. Un estudio realizado en 1999 por Hamid Mehran de la Universidad Northwestern para Hewitt Associates encontró que las ESOP en 382 compañías que cotizan en bolsa aumentaron el ROA 2.7 por encima de lo que de otro modo se esperaría. El estudio analizó las rentabilidades financieras de las empresas durante dos años antes de la implementación de los planes y cuatro años después. Cada compañía fue comparada con las cifras ROA de la norma de la industria para ambos períodos. Mehran también encontró que para las 303 empresas de ESOP que sobrevivieron a los cuatro años posteriores al periodo de estudio de ESOP, el ROA fue 14 más alto que el grupo de comparación, mientras que para las 382 empresas como grupo, el ROA fue 6,9 ​​más alto para el período de cuatro años. Más de 60 de las empresas experimentaron un aumento en su precio de las acciones en el período de dos días después del anuncio público de la ESOP, con el aumento promedio de todas las empresas en 1,6. Esto sugiere que el mercado de valores ahora reacciona positivamente a ESOPs, un cambio del patrón en los años 80 cuando los anuncios de ESOP fueron considerados a menudo como indicador que una compañía intentaba prevenir una toma hostil. Otros estudios analizan antes y después de los resultados, con conclusiones mixtas. Donald Collat, en un estudio de 1995, encontró que las empresas públicas que no crearon sus ESOPs en respuesta a una amenaza de adquisición vieron sus márgenes operativos mejorar 2.1 por año en comparación con su desempeño previo al ESOP. El estudio examinó a las empresas durante tres años antes y después de la ESOP, la indexación de los efectos de mercado. Amenaza de absorción ESOPs, sin embargo, vio una disminución de 3,3. En un estudio realizado en 1996, Mary Ducy, Zahid Igbal y Aige Akhigbe descubrieron que las empresas de ESOP muestran un descenso del flujo de efectivo operativo de 0,2 a 2,1 en el desempeño posterior al ESOP, utilizando también tres años antes, tres años después de la medición y otra vez Indexación para efectos de mercado. Si bien estos son los más completos de varios estudios sobre empresas públicas ESOP, otros llegan a una conclusión similarmente mixta. Por último, un estudio realizado en 1998 por Margaret Blair, Douglas Kruse y Joseph Blasi encontró que las empresas que cotizan públicamente y al menos 20 o más pertenecen a un ESOP son más organizativamente estables que las empresas no-ESOP comparables. En cuanto a las empresas entre 1983 y 1996, el estudio encontró que 74,1 de las empresas ESOP se mantuvieron como operaciones independientes, mientras que sólo 37,8 de las compañías de comparación hicieron (estas cifras cambiaron a 59,3 y 51,1 para el período 1983 a 1997, sin embargo). Ninguna de las empresas de ESOP se declaró en quiebra, pero 25 de las compañías de comparación lo hicieron. Estos resultados mixtos se explican probablemente por tres factores. En primer lugar, un estudio de 1997 de NCEO encontró que las empresas públicas en general parecen ver la propiedad de los empleados únicamente como un plan de beneficios, no como parte de una cultura organizacional explícita, como lo hacen muchas compañías de alto rango. En segundo lugar, las ESOP en las empresas públicas tienden a poseer un porcentaje mucho menor de acciones de la empresa que las ESOP en empresas de capital cerrado. Finalmente, en muchos casos, las ESOPs de la empresa pública simplemente reemplazaron los planes existentes en los que la empresa aportó acciones de la compañía a un plan 401 (k). Ahora la compañía usó un ESOP para hacer esta contribución en su lugar. Por lo tanto, el antes no era realmente muy diferente del después, así que no mucho se podría esperar para cambiar. Opciones de Acciones Ampliamente Concedidas y Rendimiento Corporativo Uno de los estudios más comprensivos y convincentes hasta la fecha sobre el efecto de los planes de opciones de base amplia en el desempeño de la compañía fue por Yael V. Hochberg de la Kellogg School of Management en Northwestern University y Laura Lindsey en el WP Carey School of Business en la Universidad Estatal de Arizona. Encontraron que las empresas que otorgaron opciones en términos generales a sus empleados mostraron una mejora significativa en el rendimiento de los activos ajustado a la industria (ROA), mientras que las empresas que otorgaron opciones más estrechamente mostraron una disminución en el rendimiento.